В менеджменте качества не случайно употребляются два однокоренных слова: « effectriveness » и « efficiency ». Первое из них означает результативность, второе – эффективность ( см. рис.2). Разница между этими понятиями, собственно, и отражает различие подходов к разработке и внедрению СМК: подходы «для сертификации» и подходы «для построения эффективной системы». Различием подходов на этапе постановки целей разработки СМК и будет обусловлен результат, о котором написано выше: хотите получить формальную нежизнеспособную систему, пригодную только для «одноразового употребления»
(получение сертификата), следуйте стандарту как можно более формально, в «узком коридоре». Стандарт 9001 не содержит правила постановки целей и оценки результативности, не обращает особое внимание руководства, как стандарт 9004 («Руководство по улучшению деятельности»), на необходимость учитывать при анализе СМК данные финансовой отчетности и информацию по стратегическому планированию потребностей организации. Можно успешно пройти сертификационный аудит, только формально соблюдая требования стандарта 9001.
Все можно, если забыть, что работать над выполнением целей будут сотрудники, которые многое понимают, в том числе и то, что не говорится вслух. Если руководству нужна имитация деятельности – они будут добросовестно ее имитировать. Исходя из значительного опыта работы в СМК, уверенно утверждаю, что проблемы создания результативных систем менеджмента лежат именно в плоскости постановки целей системы и доведения этих целей до персонала. Лояльность персонала, которая является базой для долгосрочного планирования деятельности, не обеспечить методами формальной мотивации (на основе, например, формальной же игрушки – пирамиды потребностей Маслоу). На долгосрочную перспективу может рассчитывать только организация, которая в состоянии связать выполнение целей системы и оплату труда персонала, работающего над выполнением этих целей. Решение вечного вопроса, как оценить вклад в качество процесса и продукции конкретного сотрудника, зависит от того, насколько точно определены и доступно доведены до этого сотрудника цели системы, участником которой он является, и критерии результативности процесса, который он выполняет.
Поскольку не существует универсального набора процессов системы менеджмента качества (очевидно, что состав процессов, необходимых для СМК, в изрядной степени определяется политикой и целями организации), постольку не существует и стандартного набора критериев их результативности. Можно посоветовать, например, не путать функциональные задачи подразделения с целями процессов, которые оно выполняет/координирует. Так, например, не стоит считать, что критерием результативности деятельности ОТК является «количество брака» или автоматически относить претензии потребителей на деятельность цехов, выпускающих соответствующий вид продукции. Если несоответствия продукции вызваны поломкой оборудования - не выполняется критерий результативности управления оборудованием, и претензию нужно адресовать отделу главного механика; брак, связанный с выполнением операции рабочим несоответствующего разряда – это по части подбора и найма персонала, в отдел кадров.
Политика, цели и критерии выполнения целей – это основа, определяющая всю последовательность разработки и внедрения результативной системы менеджмента.
Необходимые шаги можно сформулировать следующим образом:
- выбор стратегии организации (в том числе и стратегии построения СМК – «для себя» или «для дяди»)
- установление адекватной политики
- развертывание политики в цели организации и ее подразделений
- определение критериев выполнения целей.
Только после этих шагов, в основном описывающих содержание функции « P » (планирование) в широко известном цикле Шухарта-Деминга (« PDCA »), стоит начинать работу над выполнением требований других разделов стандарта 9001: постановкой управления документацией, обучением внутренних аудиторов, написанием должностных инструкций и положений о подразделениях.
К сожалению, на практике, последовательность зачастую выглядит иначе. Назначается ответственный за разработку, который первый звонок делает в органы по сертификации, второй – в организации, занимающиеся обучением «основам ИСО 9000» и внутреннему аудиту, третий – в организации, уже имеющие сертификат (на предмет получения «стандартов предприятия», «процедур», «инструкций»). Подобные действия - путь к неосмысленной трате ресурсов, приводящий зачастую к разочарованности персонала в регулярном менеджменте и последующем сопротивлении любым полезным изменениям.
Такие вещи случаются, когда высшее руководство легкомысленно полагает, что создание СМК – это отдельно стоящий технический проект и делегирует свои главные права и полномочия – определять политику и цели руководимой им организации – лицу/группе лиц, не обладающих соответствующими кругозором, ресурсами и опытом. А ведь этому высшему руководству достаточно было прочитать и понять всего одну фразу из МС ИСО 9000:2000: «высшее руководство – лицо или группа работников, осуществляющих направление деятельности организации», т.е. устанавливающих политику и цели организации…
Успешность управления организацией и ее перспективы целиком и полностью определяются тем, как высшее руководство организации установило цели и оценило результаты применяемой им системы менеджмента. Пока цели не отражают стратегии, анализ не включает данные об удовлетворенности всех заинтересованных сторон, менеджмент осуществляется как реакция на состоявшееся несоответствие, а не как его предупреждение, короче говоря, пока игнорируется или используется не по назначению мировой опыт, аккумулированный в международных стандартах ИСО, – мы будем оказываться не там, куда стремились.
