тать ради удовлетворения «примитивных» материальных потребностей. А вот высокоинтеллек-туальные и просвещенные заботятся исключительно о самореализации. То есть появилось как бы научное обоснование бескорыстного горения на работе. Излишне, вероятно, подчеркивать, что это – творческое переосмысление идей Маслоу. Сам он категорически отрицал правомерность такой точки зрения. Важно, однако, не то, что думал сам Маслоу, а то, что хотят в его модели увидеть.
А хотят увидеть механизм управления. Рассуждения выглядят примерно так: раз люди что-то делают, значит, ими что-то движет. Назовем это «мотив» («двигатель» – по латыни). Двигатель должно что-то включать, назовем это что-то «потребность». Это и есть долгожданные и крайне необходимые «рычаги», двигая которые мы получаем возможность реально управлять персоналом. Не организовывать его деятельность, а влиять на причины, на внутренние побудительные силы. Причем речь идет не о банальных способах типа совершенствования системы оплаты труда,
Любая попытка предложить конкретные инструменты управления изначально уязвима для критики, поэтому постараемся не заниматься критикой, а ответить на вопрос, что такого привлекательного в идее мотивации для практики управления, какую добавленную ценность создает для руководителя предприятия ее изучение. Тем более что есть достаточные основания подозревать, что мотивация с точки зрения науки и с точки зрения руководителей – это две разные мотивации.
Очевидно, что привлекательность мо-дели иерархии потребностей заключа-лась в том, что она создавала научный фундамент для новой сферы управлен-ческой деятельности. Парадоксально, но идея необходимости управлять производственным персоналом в шестидесятые годы ХХ века буквально витала в воздухе (парадоксально не то, что она витала, а то, что раньше это было как-то неочевидно, считалось достаточным правильно установить нормативы выработки и систему оплаты труда – и вдруг неожиданно выяснилось, что все гораздо тоньше).
Мотивационный подход, естественно, не был единственным ответом на социальный заказ. Ничуть не хуже, например, была идея «научной
организации труда». Но у них, у других подходов, не было достойного фундамента, стержня, объединяющего различные модификации теории и всевозможные прикладные инструменты изучения и управления. Только мотивационный подход смог предъявить такую базовую концепцию, которая выглядела как солидная наука и одновременно была понятна всем. Одного этого было бы достаточно для достижения решающего преимущества. А иерархия потребностей еще как бы обещала золотой ключик. Многим понравилась мысль, что только люди, находящиеся на низшей стадии развития, стремятся рабо-
а о «психологических» (то есть «бесплатных»).
Жизнь, правда, устроена так, что все бесплатное оказывается весьма дорогим. Но дело не в цене, а в том, что при бесконечном многообразии мотивов каждого конкретного человека все их можно объединить одной формулой: «Хочу, чтобы мне было хорошо». Движение в этом направлении требует изменения приоритетов, поскольку «управление мотивами» означает только одно – их удовлетворение. Предприятие (любое) не имеет материальных ресурсов для достаточно полного удовлетворения потребностей всех со-