вителя по качеству руководство организации делает выбор в пользу начальника ОТК.
Не оспаривая никоим образом подобные решения, хочу еще раз напомнить, что управление, то есть менеджмент качества, не исчерпывается осуществлением функции контроля. Должна быть обеспечена и компетентность в выполнении таких функций как планирование и анализ, а, кроме того, и коммуникация, и мотивация, и другие, которые не охвачены циклом PDCA. Необходимы и специфические знания инструментария менеджмента качества, который, кроме простых статистических методов, включает в себя сегодня и такие методы, как FMEA (метод анализа видов и последствий отказов), BPI (метод улучшения бизнес-процессов), BPR (метод реинжиниринга бизнес-процессов), BPRe (метод перепроектирования (редизайна) бизнес-процессов), JIT (метод "точно в срок") и другие, которым сегодня обучают в высшей школе. Кроме этого, персо-
Не оспаривая никоим образом подобные решения, хочу еще раз напомнить, что управление, то есть менеджмент качества, не исчерпывается осуществлением функции контроля. Должна быть обеспечена и компетентность в выполнении таких функций как планирование и анализ, а, кроме того, и коммуникация, и мотивация, и другие, которые не охвачены циклом PDCA. Необходимы и специфические знания инструментария менеджмента качества, который, кроме простых статистических методов, включает в себя сегодня и такие методы, как FMEA (метод анализа видов и последствий отказов), BPI (метод улучшения бизнес-процессов), BPR (метод реинжиниринга бизнес-процессов), BPRe (метод перепроектирования (редизайна) бизнес-процессов), JIT (метод "точно в срок") и другие, которым сегодня обучают в высшей школе. Кроме этого, персо-
нал отдела менеджмента качества должен иметь опыт работы в управленческой сфере, позволяющий адаптировать обобщенную модель СМК из стандарта к нуждам своего предприятия.
Я не хочу создать впечатления, что описанная проблема не имеет эффективного решения, но решается она не быстро, а отставание во внедрении систем менеджмента качества на российских предприятиях нарастает. Как временный способ решения можно рекомендовать привлечение опытных внешних консультантов, которые, руководя разработкой и внедрением СМК, обучат персонал основам менеджмента качества применительно к решению задач конкретного предприятия. Да и с точки зрения выбора приоритетов и инструментария СМК лучше довериться сторонним специалистам, чем ждать, пока в организации сформируется собственный ресурс персонала, обладающего достаточной компетентностью.
Я не хочу создать впечатления, что описанная проблема не имеет эффективного решения, но решается она не быстро, а отставание во внедрении систем менеджмента качества на российских предприятиях нарастает. Как временный способ решения можно рекомендовать привлечение опытных внешних консультантов, которые, руководя разработкой и внедрением СМК, обучат персонал основам менеджмента качества применительно к решению задач конкретного предприятия. Да и с точки зрения выбора приоритетов и инструментария СМК лучше довериться сторонним специалистам, чем ждать, пока в организации сформируется собственный ресурс персонала, обладающего достаточной компетентностью.
Хотелось бы только отметить, что привлечение внешних специалистов - это очень ответственное решение. Не стоит сводить его к невнятным тендерам, адресованным тем консультантам, которые назовут минимальную стоимость своих услуг. Важно выяснить, какую модель для разработки и внедрения СМК они используют, пригодна ли эта модель для решения конкретных задач предприятия, а не просто для прохождения сертификации, на каких этапах внедрения СМК расставлены акценты. Дело в том, что бедой многих внедряемых систем является их излишняя задокументиро-ванность. Несмотря на то, что в новой версии стандарта содержится требование к наличию всего шести документированных процедур, мне уже приходилось видеть документа-цию из 152 СТП (стандартов предприятия) и такого же количества инструкций и положений.
Одним из способов сокращения "бумажного половодья" является отказ от СТП в качестве основных документов СМК. Длинные лирические тексты о том, "кто куда пошел, что сделал и что принес", успешно заменяет матричная (табличная) форма подачи информации. Пример оформления документированных процедур нашим центром приведен на рис. № 3. Кроме компактности такие матрицы по процессам имеют и другие преимущества, которые позволяют:
-диагностировать и описать собственно процесс (установить входы и выходы процесса, распределить полномочия и ответственность персонала, определить сроки выполнения отдельных операций процесса);
-установить взаимосвязи и взаимодействие процессов в системе (устранить внутренние противоречия, неизбежно возникающие в линейно-функциональной структуре управления);
- систематизировать функции управления;
- обеспечить анализ места и роли каждого участника процесса в обеспечении качества;
Одним из способов сокращения "бумажного половодья" является отказ от СТП в качестве основных документов СМК. Длинные лирические тексты о том, "кто куда пошел, что сделал и что принес", успешно заменяет матричная (табличная) форма подачи информации. Пример оформления документированных процедур нашим центром приведен на рис. № 3. Кроме компактности такие матрицы по процессам имеют и другие преимущества, которые позволяют:
-диагностировать и описать собственно процесс (установить входы и выходы процесса, распределить полномочия и ответственность персонала, определить сроки выполнения отдельных операций процесса);
-установить взаимосвязи и взаимодействие процессов в системе (устранить внутренние противоречия, неизбежно возникающие в линейно-функциональной структуре управления);
- систематизировать функции управления;
- обеспечить анализ места и роли каждого участника процесса в обеспечении качества;
-облегчить проведение внутренних и внешних проверок.
Мы пошли на публикацию конкретной формы документа, собственно, элемента "ноу-хау" консалтинговых услуг, для того, чтобы показать руководителям предприятий, что деятельность по разработке СМК и одного из важных ее этапов -документированию СМК- может быть оптимизирована, а документирование СМК не является самоцелью. Слишком часто написание документации занимает основное время разработки СМК, которое лучше посвятить обучению персонала, совершенствованию процессов и функций системы, анализу состояния разработанной системы и поиску путей ее постоянного улучшения.
Итак, мы обсудили некоторые проблемы, составляющие комплекс препятствий для развития бизнеса, адекватного потребностям рынка, определили даже некоторые возможности их преодоления. Дело за малым -определить, от чего зависит успешность преодоления этих и других многочисленных проблем создания эффективных систем управления. При-влечение толковых консультантов, использование оптимальных средств документирования систем - все будет без толку, если нет внятного желания первого лица предприятия и его неотрывного заинтересованного внимания ко всем этапам разработки СМК. Если руководитель предприятия дает задание "получить сертификат по ИСО" и дистанцируется от управления этим проектом (а к разработке и внедрению СМК по международным стандартам надо относиться именно как к серьезному проекту!)-тогда на выходе проекта и получается очередная"бумага в рамке". Иначе говоря, смотри принципы внедрения СМК, и в шутку, и всерьез разработанные нашим Центром: "Либо система менеджмента качества нужна руководителю предприятия, либо она не нужна никому"…..
Мы пошли на публикацию конкретной формы документа, собственно, элемента "ноу-хау" консалтинговых услуг, для того, чтобы показать руководителям предприятий, что деятельность по разработке СМК и одного из важных ее этапов -документированию СМК- может быть оптимизирована, а документирование СМК не является самоцелью. Слишком часто написание документации занимает основное время разработки СМК, которое лучше посвятить обучению персонала, совершенствованию процессов и функций системы, анализу состояния разработанной системы и поиску путей ее постоянного улучшения.
Итак, мы обсудили некоторые проблемы, составляющие комплекс препятствий для развития бизнеса, адекватного потребностям рынка, определили даже некоторые возможности их преодоления. Дело за малым -определить, от чего зависит успешность преодоления этих и других многочисленных проблем создания эффективных систем управления. При-влечение толковых консультантов, использование оптимальных средств документирования систем - все будет без толку, если нет внятного желания первого лица предприятия и его неотрывного заинтересованного внимания ко всем этапам разработки СМК. Если руководитель предприятия дает задание "получить сертификат по ИСО" и дистанцируется от управления этим проектом (а к разработке и внедрению СМК по международным стандартам надо относиться именно как к серьезному проекту!)-тогда на выходе проекта и получается очередная"бумага в рамке". Иначе говоря, смотри принципы внедрения СМК, и в шутку, и всерьез разработанные нашим Центром: "Либо система менеджмента качества нужна руководителю предприятия, либо она не нужна никому"…..
