Практика назначения заместителем генерального директора по качеству руководителя ОТК вызывает у меня некоторые опасения. Нет, не выраженную негативную реакцию (как говорят в Америке — «ничего личного»). Но я исхожу в своем отношении из того, что управление, то есть менеджмент качества, не исчерпывается осуществлением функции контроля. Должна быть обеспечена и компетентность в выполнении таких функций, как анализ, коммуникация, мотивация и т.п.
Действительно ли на практике высшее руководство имеет в виду необходимость незамедлительного способствования росту компетентности вновь назначенного представителя руководства или зам. генерального директора по качеству? Увы, не всегда,
(метод улучшения бизнес-процессов), ВРR (метод реинжиниринга бизнес-процессов), ВРRе (метод перепроектирования (редизайна) бизнес-процессов), JIТ (метод «точно в срок») и другими, которым сегодня обучают в высшей школе.
Курсов внутренних аудиторов (очень популярный вид очень краткосрочного обучения) для руководителя службы качества или менеджеров по качеству — недостаточно! Курс этот, теоретический и практический, безусловно, понадобится пройти, но лучше делать это под руководством опытных внешних консультантов, которые, руководя разработкой и внедрением СМК, сделают этот курс максимально приближенным к решению задач конкретной организации. Да и с точки зрения выбора приоритетов и инструментария СМК лучше довериться сторонним специалистам, чем ждать, пока в организации сформируется собственный ресурс персонала, обладающего достаточной компетентностью.
Более того, если серьезно относиться к руководству и персоналу службы качества, то речь должна идти не только о его формальной компетентности (образование, стаж работы, повышение квалификации), но и о возможности использовать ее эффективно.
С одной стороны, сами «специалисты по качеству» должны обладать знаниями в области менеджмента, умением наладить эффективные коммуникации с производственным и управленческим персоналом, проявлять лидерские качества и применять другие эффективные инструменты управления. С другой стороны, руководство должно четко определять обязанности и наделять персонал соответствующими полномочиями.
Серьезность намерений
Насколько серьезно относится руководитель организации к внедрению системы менеджмента качества, можно проверить по нескольким простым признакам:
>- наделяет ли он своего представителя руководства по качеству достаточным административным ресурсом (возможностью издавать приказы, принимать решения по подбору и найму персонала службы качества,
Все, что можно посоветовать в этом случае руководству организаций, — это соблюдать своеобразный баланс. Тогда в случае, если представителем руководства по качеству является высокопоставленный технический специалист, такой как начальник ОТК или главный инженер, отдел СМК должен быть укомплектован менеджерами.
Если же, как стало встречаться на предприятиях, заимствовавших западный менеджмент, таким представителем является коммерческий директор или директор по персоналу, «под ним» должны находиться инженеры по качеству, умеющие хотя бы определить браковочное число или построить простейший контрольный листок, гистограмму, таблицу замеров. А лучше бы — владеть такими методами, как FМЕА (метод анализа видов и последствий отказов), ВР1
