бы творить качество, нужно верить в него, как в религию, поклоняться качеству и служить ему». Похоже, ее приняли как своеобразное руководство к действию, В самом деле, если парадигма менеджмента качества сместилась в сторону реального управления, зачем учиться этому управлению? Гораздо проще в него верить. А еще удобнее даже не верить самому, а убеждать других, что менеджмент — это такая тонкая материя, сродни религии, в которой требуются посредники, квалифицированные в покупке индульгенций (сертификатов). Но руководить предприятием, греша против управления и полагая, что сертификат прикроет от всего — это позиция для верующих в загробное царство, а не в рыночную экономику.
Другой вариант использования «квадратиков и стрелочек» в целях сертификации напоминает не демонстрацию соответствия, а предъявление доказательств в ходе судебного процесса.
Помните один из принципов гражданс-кого законодательства: «Бремя доказа-тельства лежит на сторонах процесса»? Действительно, описать, классифици-ровать и изобразить все виды деятельности, протекающие на предприятии — это бремя, которое некоторые предприятия добровольно возлагают на себя и за свои же деньги. Не случайно, должно быть, появилась и забавная оговорка в статье«Новая версия ИСО обещает имидж и системный подход» («Деловой Петербург» N° 65 от 15.04.2002). Процессный подход там назван «процессуальным». Воистину, ты гонишь подсознание — в дверь, а оно — в окно...

Вреда больше, чем пользы
Подобная деятельность описанных мной «специалистов по качеству» не только бессмысленна. Она вредна! Эта деятельность отвлекает ресурсы. Результативность ее (процент получения предприятиями

сертификатов) — мнимая, поскольку если бы эта деятельность была более осмысленна, а ее технология более доступна и «прозрачна», мы имели бы гораздо большее число предприятий, использовавших МС ИСО не для получения сертификата, а для реального совершенствования своей системы управления.
Все это не так безобидно, как может показаться. Действительно, сертификация на соответствие требованиям ИСО формально является добровольной. Но есть уже целые отрасли индустрии в нашей стране, в которых, не предъявив СМК, невозможно принять участие в тендере, получить госзаказ и т.п. Очень не хотелось бы, чтобы предприятия начали выбрасывать время и деньги на создание формальных, нежизнеспособных СМК. Учитывая коммерциализацию сферы сертификации, не сомневаюсь, что такие системы будут сертифицировать. И вот — сертификат есть... А работающей системы — нет. Разочарование будет накапливаться и может привести к тому, что с водой выплеснут и ребенка. Решат, что наши предприятия могут обойтись и без западных стандартов.
Зачем нам нужны стандарты?
Со всей ответственностью утверждаю, что международные стандарты ИСО серии 9000 — действительно хорошая основа для адаптации систем управле-ния российских предприятий к требо-ваниям рыночной экономики. Разумное использование методологии стандар-тов — шанс для тысяч российских предприятий. Но только для тех, кто понимает, что система менеджмента качества — это система менеджмента. Управление — хоть процессное, хоть системное — очень личностная вещь и в «типовые карты процессов» не вмещается.
Реальность такова, что на «квадратики и стрелочки» сейчас еще есть спрос. Вот только учитывая железную волю руководства страны к вступлению в ВТО, мы туда, вероятно, до конца 2003

года вступим, и к нам придет международный рынок. Это он нас у себя не очень ждал, а к нам придет. Придет, что характерно, со своим менеджментом. Не берусь оценивать грядущую конкурентоспособность предприятий, сделавших выбор в пользу покупки сертификата, а не разработки реальной системы менеджмента качества.
Могу дать несколько советов руководителям предприятий, еще не приступившим к разработке и внедрению СМК. Во-первых, начните эту работу. Во-вторых, помните, что система разрабатывается для себя, а не для органа по сертификации. В-третьих, требуйте от консультантов предъявления модели управления, которой они придерживаются, и оценивайте, пригодна ли эта модельдля вашего предприятия.
Руководитель в любом случае лучше знает, что нужно предприятию, пусть даже на интуитивном уровне, посколь-ку не существует предприятий, на кото-рых нет управления. Это управление может быть недостаточным или гипер-трофированным, но оно есть. Итак, задача консультанта сводится к диаг-ностике системы управления, опреде-лению функций, неисполнение кото-рых нарушает требования стандарта, установлению этих функций и проверке их выполнения. Относитесь к выбору консультанта как к выбору врача, который должен установить верный диагноз и предложить способ лечения. При этом обращайте внима-ние не на то, кто у него получил боль-ничный лист или справку (сертификат), а на то, кого он вылечил (усовер-шенствовал систему управления). И не забывайте, что лечиться (соблюдать режим, принимать лекарства, прово-дить уборку помещений) никто за Вас не будет. Иначе говоря, если система качества не нужна руководителю предприятия — она не нужна никому. Это, кстати, один из ведущих принципов менеджмента качества — «лидерство», а его уж точно в «квадратики и стрелочки» не вместить.