сиях менеджеров по качеству, «имеющих опыт сертификации систем качества». Но, позвольте, иметь опыт сертификации и опыт управления качеством — это ведь разные вещи! Одно дело — разработать и внедрить систему менеджмента качества. И совсем другое дело — представить ее для сертификации, которая, что бы ни говорили, всего лишь эпизод в развитии управления предприятием.
Именно здесь, на мой взгляд, и находится корень всех ошибок. Запрягли телегу перед лошадью! Сертификации придается значение более важное, чем собственно внедрению СМК. Отсюда и перемещение акцентов: с реализации принципов менеджмента, на которых основана новая версия стандарта, на способы демонстрации соответствия этим принципам. Безусловно, ряду консультантов, которые никогда не были менеджерами и являются, как правило, представителями высшей школы или вчерашними студентами, гораздо удобнее не диагностировать действующую на предприятии систему управления и адаптировать ее к требованиям стандарта, а навязать предприятию набор клише, которыми они сами владеют. Такой специалист, как говорил Козьма Прутков, подобен флюсу: полнота его односторонняя. Иногда эти клише действительно полезны и сокращают время разработки. Иногда, к несчастью, все чаще, они используются только для того, чтобы создать очередной бумажный вал и выдать его за документированную систему.

Особенно опасен подобный набор стереотипных методов тогда, когда на одну ошибку наслаивается другая, когда не понят один из основных принципов, заложенных в стандарт. Я говорю о процессном подходе. Сегодня часто выдают за реализацию процессного подхода к управлению рисование разнообразных «карт процессов», где процессы изображаются квадратиками, входы и выходы — стрелочками. Я неоднократно за последнее время сталкивалась с вариантами формализованных схем, якобы иллюстрирующих взаимодействие процессов в системе менеджмента. Но ведь любой специалист в области управления знает, что представление системы как «сети» взаимодействующих процессов — это системный подход.
Не хотелось бы повторять то, что изложено в любом учебнике менеджмента «для домохозяек», но приходится. Процессный подход — это представление процесса менеджмента как непрерывного процесса взаимодействия таких управленческих функций, как планирование, организация, контроль, анализ и др. Наиболее лаконично процессный подход отражает модель цикла Деминга Шухарта (цикл «PDCA»). Использовать именно его или цикл управления, включающий большее количество управленческих функций (коммуникация, мотивация, ведение переговоров и заключение сделок и другие) — это выбор руководства предприятия.
В любом случае, разработка и внедрение системы менеджмента качества не должны сводиться только к рисованию квадратиков и стрелочек, которыми так увлеклись сейчас некоторые специалисты по качеству, представляющие все виды деятельности, протекающей в системе менеджмента качества, как процессы. Здесь можно получить гораздо более опасный вариант формализованной системы, чем по версии 1994 года. Но тот вариант хотя бы с виду был более прост и понятен — опиши «двадцать элементов» и сложи из них, как из кубиков, систему. Видов деятельности, осуществляемых предприятием, гораздо больше, чем двадцать. Производить классификацию процес-сов по невнятным принципам, искать, выход какого «процесса» является входом в какой очередной, да еще и отображать это на бумаге — боль-

шая, дополнительная и, самое главное, абсолютно бесполезная работа.
Тем более бессмысленна эта работа тогда, когда в классификации (любая классификация — обоюдоострое оружие!) процессов тоже допущена ошибка. Одна из наиболее популярных ошибок — когда за процесс принимают обрывки функций управления. Считают, например, управление документацией СМК процессом. Позволю себе напомнить, что процесс — это «обеспеченная ресурсами деятельность, которая преобразовывает входы в выходы». Вероятно, входом в процесс управления документацией является бумага неподписанная. А на выходе — бумага, имеющая реквизиты утверждения. Только возникает вопрос: зачем? Какую ценность добавляет наличие нарисованной схемы согласования и утверждения документа?
Есть процессы, выходом которых является продукция или услуги, имеющие ценность для потребителя, есть функции управления этими процессами и системой в целом. Эти функции управления либо осуществляются (и тогда есть система менеджмента), либо нет (и системы тоже нет) — вот, собственно и все, от чего нужно отталкиваться предприятию при разработке и внедрении СМК.
Почем индульгенция?
Набор квадратиков и стрелочек, кото-рый выдается за процессный подход, все более напоминает набор заклина-ний, а действия «специалистов по ка-честву» — пассы экстрасенсов или ша-манов. Собственно, один из ведущих специалистов по качеству уже давно написал программную статью под названием «Проповедь о качестве» («Стандарты и качество», № 7, 2001 год). Из нее следует, что «для того, что-