Подбор персонала

   
А может быть, всему виной другой стереотип, намертво связавший разработку и внедрение СМК с последующей ее сертификацией.
«Преобразование входа в выход»
Создание и внедрение СМК, с одной стороны, и ее сертификация, с другой, — это две разные задачи. Получение сертификата — достаточно важная цель, но она может следовать только за разработкой СМК. К сожалению, часто эти цели меняются местами, и тогда на свет появляются хилые, нежизнеспособные СМК, которые изначально создавались только для того, чтобы пройти сертификацию и получить соответствующую бумагу.
Примат демонстрационной составляю-щей в освоении МС ИСО — сертификации над содержательной составляющей — разработкой и внедрением
 
так и структура стандарта не позволяет интерпретировать его по пунктам (с нумерацией в стандарте 9001:2000 много сумбура).
Остается только интерпретировать стандарт по разделам, абзацам и строкам. Собственно, многие по этому пути и пошли, простодушно объявляя заголовки разделов «процессами». И вот в документации некоторых СМК появи-лись такие «процессы», как «закупки» (на входе требования к закупаемым материалам, на выходе — сами закупленные материалы), «документооборот» (на входе, вероятно, бумага без резолюции, а на выходе — подписанная). Как при этом происходит установленное в стандарте 9000:2000 «преобразование входа в выход», являющееся необходимым признаком протекания процесса, остается только догадываться. Чтобы придать такому подходу видимость конкретного, нынче стало модно рисовать разнообразные «карты процессов», где процессы изображаются квадратиками, входы и выходы — стрелочками.
Объединение в одну схему множества «квадратиков» и «стрелочек» сегодня иногда выдают за реализацию одного из ключевых принципов менеджмента качества — процессного подхода, хотя в теории и практике управления задолго до 2000 года было известно, что представление системы как «сети» взаимодействующих процессов — это системный подход.
Напомню, что процессный подход - это представление процесса менеджмента как непрерывного процесса взаимодействия таких управленческих функций, как планирование, организация, контроль, анализ и др. Наиболее лаконично процессный подход отражает модель цикла Шухарта-Деминга (цикл «РDСА»), Можно использовать именно этот цикл управления, можно включить в него большее количество управленческих функций (коммуникация, мотивация, ведение переговоров и заключение сделок и др.) — это зависит как от специфики выпускаемой продукции/ оказываемой услуги, так и от сложившейся практики менеджмента на конкретном предприятии.
В любом случае при разработке СМК необходимо начинать с разработки модели системы, которая должна, по меньшей мере, внятно и четко:
   
(а лучше сказать — настройкой) системы имеет ряд далеко идущих следствий. Первое — ориентированность разрабатываемой системы на представления разработчиков или консультантов о том, что нужно аудиторам, представляющим сертифицирующий орган. Зачастую аудиторов (далеко не всегда оправданно) представляют как весьма примитивно организованных существ, которые лучше стандарта ничего в жизни не видали. В таком случае система строится как интерпретация требований стандарта.
В случае версии 1994 года это как-то было оправдано, поскольку было тре-бование документировать практически все 20 составляющих стандарта («элементы СК»). Подобное отношение к новой версии, мягко говоря, не имеет достаточных аргументов. Мало того, что в ней, в ключевых принципах менеджмента качества, четко сформулирована необходимость разработки системы, удовлетворяющей требованиям всех заинтересованных сторон (в числе которых органы по сертификации даже не значатся),
34 Бизнес Без Проблем - Персонал 1|2003