Стратегические альтернативы

 

     
цесс управления документацией и, вершина всему - процессы измерений и анализа и процесс постоянного улучшения. К сожалению, эти и последующие примеры взяты из документации предприятий, получивших сертификаты.
Если пренебречь ключевым определением процесса как деятельности, преобразующей вход в выход, и не озадачиваться идентификацией входов и выходов, можно легко получить «процесс менеджмента персонала», на выходе которого — «персонал соответствующей квалификации» и «запись в трудовой книжке», а критерием результативности будет «отсутствие вакансий». Или «процесс закупок», на входе которого - «требования документации» и «заявки», а на выходе - «закупленные материалы» (узнать бы еще, где тот философский камень, который преобразовал инфор мацию в материю).
На этом фоне разделение процессов на «гипер-» и «супер-» [2], а уж тем более — на процессы индивидуальные, деловые и функциональные [3] кажутся демонстрацией на порядок более серьезного отношения к определению состава процессов СМК.
Есть другой подход: назвать все виды деятельности, осуществляемые на предприятии, процессами. В этом случае документирование СМК не ограничится шестью процедурами. Нужно разработать от 50 до 300 стандартов предприятий, например таких, как «управление инвестициями», «обеспечение социальных гарантий», «анализ финансово-хозяйственной деятельности», «анализ затрат на качество», «ведение бухгалтерского учета» и «служба безопасности» (названия процедур, еще раз подчеркиваю — из реальной доку ментации).
Безусловно, каждое предприятие вправе выбрать, «на какие грабли наступить». И я не стремлюсь давать советы тем, кто не является заказчиком консультационных услуг нашей фирмы. Тем не менее, считаю необходимым подчеркнуть, что описанные выше подходы не позволяют достичь практического результата.
Сконструированные подобным образом «системы» либо сразу оказываются нежизнеспособными, либо для их реализации требуются значительные ресурсы по поддержанию видимости их пригодности.
Другим опасным последствием применения таких подходов является превратное толкование теоретических положений, содержащихся в стандартах ИСО серии 9000. В результате на практике происходит искажение, но не подтверждение и не развитие их теоретических основ. Так, за процессный подход с чьей-то легкой руки нередко выдается рассмотрение системы как свода («сети») процессов, а ведь сеть процессов - это системный подход. Процессный же подход - это подход к менеджменту как к непрерывному процессу, осуществляющемуся посредством взаимосвязанных и взаимодействующих функций управления [4]. А когда в качестве примера процесса приводится «процесс
 
снятия денег с персонального счета» [3], то я считаю, что это действие (уж никак не про-цесс преобразования) не имеет отношения к СМК предприятия. Ведь в стандарте рассматриваются лишь процессы, необходимые для СМК.
Если действительно руководствоваться прин-ципом необходимости и достаточности про-цессов системы, то самым главным процес-сом СМК будет являться процесс производст-ва продукции («product realization», а не «процессы жизненного цикла продукции»), поскольку именно на продукции (результате процессов), в первую очередь, сосредоточены требования потребителя. Сначала выделяются основные процессы, в которых реально происходит преобразование входа в выход (и материальное, и информационное). К ним относятся процессы, в результате которых происходит изменение формы или размеров предмета труда, его внутренних свойств, состояния поверхности, взаимного расположения составных частей, т. е. процессы, результатом которых является продукция [5]. Можно выделять и вспомогательные процессы, призванные обеспечить протекание основных процессов (ремонт оборудования, изготовление инструмента для собственных нужд, транспортирование, связь и т. п.). Необходимость в разработке этих процессов зависит от степени их влияния на основные процессы.
Согласно требованиям стандартов ИСО серии 9000, процессы должны протекать в управля-емых условиях. Частично управляемость обес-печивается вспомогательными процессами. Однако в основном она определяется тем, как осуществляется собственно управление про-цессом, представляющее собой совокупность взаимосвязанных функций. Разные авторы оп-тимальным считают различное число этих функций. Ф. Тэйлор рассматривал три функ-ции, в работе [4] добавляется функция моти-вации, в [6] авторы рассматривают восемь функций, в [7] - тринадцать. Какие функции целесообразно идентифицировать? Опять же - необходимые. С одной стороны («умри - луч-ше не скажешь»), самым лаконичным и наг-лядным является цикл Шухарта-Деминга - PDCA. Разработчики новой версии стандартов явно не случайно на нем остановились. С дру-гой стороны, развитость функции мотивации, очевидно, влияет на качество менеджмента. Влияние функции коммуникации на результа-ты про цесса (зависящее к тому же от степени автоматизации производства) не менее велико.
При идентификации функций управления естественно учитывать особенности объекта управления. Если речь идет об управлении отдельно взятым процессом, то, на наш взгляд, достаточно обойтись циклом PDCA и функцией коммуникации. Если речь идет о системе, то нужно добавить функцию мотивации (очевидно, что персонал мотивирован на работу в организации, т. е. в системе в целом). Для системы в целом являются важными такие специфические
 
34
Методы Менеджмента Качества 1'2005 < >